在竞争激烈的便利店行业，有一个品牌从湖南小县城萌芽，历经20年发展到20000多家门店，成为行业领军企业。
在中国连锁经营协会发布的最新便利店Top100榜单中，芙蓉兴盛稳居前十，且近三年排名始终保持稳健。其穿越周期的增长韧性背后，是创始人岳立华对零售本质的深刻洞察与精准践行。
从批发到万店连锁
出生于70年代洞庭湖旁的岳立华，童年记忆中满是水灾、荒瘠和食不果腹的匮乏。作为家中幼子，他早早承担起看店、进货的重任。19岁时，岳立华与二哥在大通湖镇开批发部，在月薪不足80元的年代，俩兄弟半年赚了近10万元。
然而好景不长，岳立华两兄弟在麻布厂创业中，不仅赔光赚的钱还欠下5万元外债。于是，岳立华带着借来的6000元到南县租了一个门面，这一年岳立华24岁。
在起步阶段，岳立华早上进货，妻子负责看店，他做蹬三轮车送客的工作，凭借着用心和专注做服务，他做到年收入12万元，还清债务的同时，还将小店升级为自选超市。
2001年，随着沃尔玛、大润发等大型超市进入市场，岳立华与岳德华、柴进、欧健民将各自经营的超市合并为连锁品牌，统一进行配送管理，正式创立“芙蓉兴盛”，开启下沉市场零售传奇的序章。
值得一提的是，品牌命名背后有着双重寓意，一方面，四人相知的起点靠近兴盛大道，这条见证了创业初心的道路成为品牌基因之一；另一方面，芙蓉作为湖南省花，既承载着本土情怀，其花开成簇的特质，也象征了四人对品牌蓬勃生长的期许。
2006年，随着大型商超陆续进入三四线城市，岳立华为了避开与其正面竞争，将目光聚焦社区场景，锚定30~80平米的社区便利店。
岳立华始终以“家”的理念深耕合作伙伴关系，将精选原厂正品、低于市场批发价作为供应链的核心准则。在他看来，中国人骨子里，最重要的就是“根”，本质上是对“家”的信仰。品牌如同大树，只有将合作伙伴视为家人，才能让“根系”扎得深、长得稳。
为了快速拓展市场，在连锁加盟普遍严控采购权的当时，岳立华不仅只收取很少的加盟费，还允许加盟商进行自主采购，这一策略让芙蓉兴盛在短期内快速拓展了规模。当门店形成规模效应的优势后，芙蓉兴盛凭借与上游谈判直供集采、开发自有品牌，精准匹配市场需求，为加盟商构建更多利润空间。
根据官网数据，截至目前，芙蓉兴盛已覆盖湖南、广东、湖北、江西、浙江、江苏等16个省市的80多个地级城市和400多个县级城市，门店数量超2万，日均服务6000万社区居民。
第二增长曲线
随着线上购物时代的到来，岳立华感知到线下零售的压力，在2014年，正式成立兴盛优选，开启线上化探索。
2015年，兴盛优选将线下商品搬到线上，由门店店主送货给消费者，但由于用户习惯尚未养成宣告失败；次年尝试重资产自营模式，由于难以与巨头比拼价格与效率，两年亏损2000万元；第三次瞄准菜市场商户，设立配送站却因供应链协同不足、增量价值不明显转型受阻。
直到2017年，岳立华从芙蓉兴盛的便利店体系中找到灵感，让门店老板成为“团长”，构建“社区便利店团长+线上预售+用户自提”的模式，将便利店转化为前置仓，成功激活了线上业务。
有数据显示，2017年10月，兴盛优选上线“阿必达”系统后，新模式应用到62家门店，日均订单从2000单跃升至2万单；2020年兴盛优选GMV突破300亿，至今业务仍辐射15省。
经历了三次模式试错，兴盛优选的成功看似偶然，实则是对零售本质的深刻洞察，让线上流量回归社区场景。
第一，聚焦下沉市场，实现线下资源的极致复用，通过便利店网络重构社区团购的基础设置。岳立华将芙蓉兴盛的门店转化为自提点，解决配送难问题。门店老板既是零售经营者，又是社群团长，充分满足社区消费者的日常需求。
第二，凭借标准化的极简模式实现裂变，遵循奥卡姆剃刀原则，即用户路径越简单，规模化越快。一方面，简化交易流程，用户小程序下单，次日自提点提货，解决地址匹配、配送调度的难题；另一方面，通过数字化精准把握消费者需求，提升转化率与复购率。
第三，围绕核心区域，搭建高效的供应链管理体系。比如，与供应商合作实现产地直采，降低采购成本；通过中心仓库租赁、改造自建物流，整合社会车辆资源，实现轻资产运营。
结语
岳立华用“家”的理念构建商业生态，以“根”的哲学深耕下沉市场，他用二十年的实践证明，真正的商业长青，是源于对价值的持续创造。
从湖南的小批发部到万店连锁的零售巨头，芙蓉兴盛的每一次转型，都是对生态位的精准重构，也是中国零售企业在变革中寻找生存坐标的缩影。
如何在消费升级与渠道迭代中找准自身价值？如何构建“根系稳固、枝叶繁茂”的商业生态？
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